Les meilleures citations de John Francis

Trop souvent, nous mesurons tout et ne comprenons rien. Les trois choses les plus importantes que vous devez mesurer dans un business sont la satisfaction du client, la satisfaction des employés et le cash-flow. Si vous accroissez la satisfaction du client, vous pouvez être sûr que votre part de marché globale croîtra aussi.

Le monde des années 90 et au-delà n'appartiendra pas aux managers ou à ceux qui savent faire danser les chiffres. Le monde appartiendra aux leaders motivés, passionnés — des gens qui ont, non seulement une incroyable énergie, mais qui savent aussi transmettre cette énergie à ceux qu'ils dirigent.

Dans la compétition mondiale, les vainqueurs seront ceux qui pourront rassembler le meilleur de la recherche, de 'ingénierie, du design, de la production et de la distribution — quel que soit l'endroit dans le monde où ils peuvent se trouver — et le meilleur de chacune de ces disciplines ne viendra pas d'un seul pays ou d'un seul continent.

Tout ce qu'on a à notre disposition est d'abord et avant tout à la disposition de nos clients... On leur doit chaque dollar de chiffre d'affaires.

Excellence et compétitivité sont parfaitement compati­bles avec honnêteté et intégrité... Les gens qui trichent sont tout simplement des faibles.

Simple ne veut pas dire facile.

Restructurer, c'est un chemin, pas une destination.

Punir l'échec est le meilleur moyen pour que personne n'ose.

Les chiffres derrière la virgule sont pour les bureaucrates.

II vaut mieux agir trop rapidement qu'attendre trop longtemps.

Fuyez l'incrément et recherchez le saut.

Notre hypothèse de travail est que quelqu'un, quelque part, a une meilleure idée; et notre obligation est de trouver qui a une meilleure idée, de l'apprendre et de la mettre en oeuvre — vite.

Nous sommes une compagnie du savoir qui étudie ses succès et ses échecs ainsi que ceux des autres.

Une chose que j'ai découverte avec certitude, c'est que tout ce que nous ferons pour aider un client à mieux réussir résultera inévitablement en une récompense financière pour nous.

Pour moi, une bonne communication c'est lorsque tout le monde a le même ensemble de faits.

Mais arrêtez avec les chiffres. Ils ne veulent rien dire. Vous pouvez fixer n'importe quel objectif. Seul compte le produit de votre travail.

Les affaires sont une succession d'essais et d'erreurs. Ce n'est pas une science. On fait juste avancer les choses et personne n'a la formule magique. S'il y en a une, elle consiste à impliquer tout le monde dans le jeu.

Après 30 ans d'amélioration de la productivité, personne au Japon ne demande « Est-ce fini ? ». Ce n'est jamais fini.

[La communication] n'est pas un discours ou une bande vidéo. Ce n'est pas un journal d'usine. La vraie communication, c'est une attitude, un environnement... C'est un processus constant, interactif, destiné à [créer] le consensus.

Vous devez être dur si vous voulez être souple. Vous devez démontrer votre capacité à prendre des décisions difficiles — fermer des usines, désinvestir, « dégraisser » — si vous voulez être crédible quand vous promouvez des Valeurs. Nous avons réduit les effectifs et la bureaucratie, et reçu quelques surnoms déplaisants, mais quand nous parlons de Valeurs — telles que franchise, impartialité, regarder la réalité en face — les gens écoutent.

Soit vous êtes le meilleur dans ce que vous faites, soit vous ne le faites pas très longtemps.

Mon job, c'est de trouver de grandes idées, de les exagérer et de les répandre partout dans le Groupe à la vitesse de la lumière.

La gestion stratégique consiste à essayer de comprendre où l'on se situera dans le monde de demain, et non pas où l'on espère se situer, à évaluer la position possible et à décider de la position désirée.

Il n'y a aucune vertu à chercher la bagarre. Si vous vous trouvez dans une bagarre, votre boulot, c'est de gagner. Mais si vous ne pouvez pas gagner, vous devez chercher à vous en sortir.

Une entreprise peut améliorer sa productivité en restructurant, en réduisant la bureaucratie et par le downsizing, mais elle ne peut pas maintenir la croissance de sa productivité à un haut niveau sans un changement culturel.

Ouvrir les portes et les fenêtres de l'entreprise, accepter les idées des autres, apprendre les uns des autres. C'est notre culture.

Nous devons nous poser à nous-même la très difficile question de Peter Drucker : « Si nous n'étions pas dans cette activité, voudrions-nous y rentrer aujourd'hui ? ». Et si la réponse est non, regarder en face cette seconde question difficile : « Alors, qu'allons-nous faire maintenant ? ».

Mon secret ? Nous savons embaucher des gens merveilleux et nous débarrasser des gens sans enthousiasme.

Lorsque la vitesse d'évolution du marché dépasse celle de l'organisation, la fin est proche.

Les leaders, de Roosevelt à Churchill en passant par Reagan, inspirent les peuples avec des visions très claires sur la manière dont les choses peuvent être améliorées.

Les budgets rigoureux sont un non-sens. Je pense en ter­mes d'objectifs, en termes du mieux que vous pouvez faire.

La simplicité est absolument essentielle pour faire comprendre l'environnement, la Vision, le plan à des groupes importants de gens de tous niveaux, aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.

La responsabilité incessante d'un leader, c'est de supprimer tous les détours, toutes les barrières pour s'assurer que la vision est claire, puis réelle.

L'avantage compétitif ultime réside dans la capacité d'une organisation à apprendre et à transformer rapidement ce qu'elle a appris en action.